DGA ziet de toekomst, maar krijgt organisatie niet mee
Bijgewerkt op: 6 okt
Strategie zit in hoofd DGA
De organisatie loopt niet altijd achter omdat mensen niet willen. Soms loopt de organisatie achter omdat de toekomst nog te veel in het hoofd van de DGA zit.
Dat is geen verwijt. Vaak is het juist de kracht van de ondernemer. U ziet kansen eerder. U herkent risico’s sneller. U voelt aan waar de markt naartoe beweegt. U ziet welke klanten belangrijk worden, welke producten onder druk staan en welke keuzes straks gemaakt moeten worden.
Maar wat voor u logisch is, is voor de organisatie nog niet vanzelfsprekend.
Daar ontstaat spanning.
U bent al drie stappen verder. Het team werkt nog aan stap één. U ziet de beweging. De organisatie ziet vooral de werkzaamheden van vandaag.
Dan lijkt het alsof mensen niet meebewegen. Maar vaak is er iets anders aan de hand: de koers is onvoldoende vertaald naar rollen, verantwoordelijkheden en ritme.
De eerste oorzaak is dat de strategie impliciet blijft.
De DGA weet waar het heen moet, maar het team hoort vooral losse opmerkingen, nieuwe ideeën en bijsturing onderweg. Daardoor ontstaat ruis. De één denkt dat groei prioriteit heeft. De ander denkt dat marge belangrijker is. Een derde wacht af, omdat vorige maand iets anders belangrijk leek.
De situatie is herkenbaar: in het hoofd van de ondernemer is de richting helder, maar in het MT heeft iedereen een net iets ander beeld.
De tweede oorzaak is dat sleutelfiguren niet expliciet zijn gemaakt.
In veel bedrijven zijn er mensen die de organisatie dragen. Niet altijd door hun functietitel, maar door hun invloed, kennis, gedrag of positie bij klanten en collega’s. Zij zijn cruciaal om de kar te trekken.
Maar zijn zij ook echt benoemd?
Weten zij wat van hen wordt verwacht?
Hebben zij beslisruimte?
Worden zij beoordeeld op bijdrage aan de koers?
Als dat niet helder is, blijven goede mensen uitvoerders van losse taken in plaats van dragers van verandering.
De derde oorzaak is onduidelijkheid over verantwoordelijkheid en bevoegdheid.
Wie mag besluiten?
Wie moet adviseren?
Wie is eigenaar van voortgang?
Wie mag anderen aanspreken?
Zolang dit vaag blijft, komt veel terug bij de DGA. Niet omdat mensen niets kunnen, maar omdat het systeem hen niet helpt om verantwoordelijkheid te nemen.
Dan wordt de ondernemer onbedoeld de rem op de groei.
Niet door gebrek aan visie. Maar door te veel centrale afhankelijkheid.
De simpele omslag begint bij een andere vraag.
Niet: hoe krijg ik iedereen mee? Maar: welke structuur helpt mensen om mee te kúnnen?
Dat vraagt om een werkend managementsysteem. Niet zwaar. Niet ingewikkeld. Wel concreet.
Begin bij mensen.
Bepaal eerst welke rollen nodig zijn om de koers waar te maken. Niet beginnen bij namen, maar bij resultaatgebieden. Welke verantwoordelijkheden zijn nodig? Welke besluiten moeten waar worden genomen? Welke competenties en welk gedrag passen bij de toekomst van het bedrijf?
Daarna pas komen de namen.
Wie past functioneel?
Wie past cultureel?
Wie kan groeien?
Wie zit op de verkeerde plek?
Wie is een echte sleutelfiguur?
Zo ontstaat een resultaatgerichte organisatiestructuur waarin mensen niet alleen hard werken, maar gericht bijdragen aan de visie.
Daarna komt samenwerking.
Een organisatie komt niet in beweging door één goed gesprek of één inspirerende sessie. Beweging vraagt ritme. Discipline. Opvolging.
Kies daarom elk kwartaal de drie belangrijkste prioriteiten. Maak per prioriteit één eigenaar verantwoordelijk. Zet problemen, ideeën, risico’s en kansen op één lijst.
Bespreek wekelijks in 60 minuten de voortgang, de KPI’s en de openstaande meldingen.
Niet om meer te vergaderen. Wel om minder te laten hangen.
Dan ontstaat een ander bedrijf.
Niet alles loopt meer via de DGA. Sleutelfiguren krijgen positie. Verantwoordelijkheden worden zichtbaar. Besluiten komen lager in de organisatie. De koers wordt niet alleen begrepen, maar uitgevoerd.
Dat is misschien de belangrijkste stap voor iedere ondernemer die vooruit wil: de toekomst niet alleen zien, maar overdraagbaar maken.
Een bedrijf groeit pas echt wanneer de koers niet langer afhankelijk is van één hoofd, maar gedragen wordt door een team dat weet wat het moet doen, waarom het ertoe doet en waar het over mag besluiten.
Herkent u dat uw organisatie wel wil, maar nog niet goed is ingericht om mee te bewegen? Dan is dat een waardevol gesprek waard.
Wie zijn bij u de mensen die de kar écht kunnen trekken?
Opmerkingen