Een nieuw ERP, maar het is nog weinig voorspellend
Bijgewerkt op: 28 jul
Van verantwoorden, naar sturen en voorspellen
Een ongemakkelijke waarheid: na de go-live weet een nieuw ERP vaak precies wat er “gisteren” is gebeurd, terwijl het management nog steeds beperkt zicht heeft op wat er “morgen” dreigt te gebeuren.
Dat kan en moet veranderen. Niet door direct een nieuwe module toe te voegen, maar door betere afspraken te maken over doelen, prestatie-indicatoren, eigenaarschap en opvolging.
De technische implementatie is klaar. De bestuurlijke nog niet
Het ERP is operationeel. Orders worden verwerkt, uren geboekt en financiële transacties geregistreerd. Toch blijven herkenbare vragen bestaan:
Welke projecten dreigen uit te lopen?
Waar neemt de marge af?
Welke klanten of orders vragen aandacht?
Waar ontstaan capaciteitsproblemen?
Welke doelen raken buiten bereik?
De informatie is vaak wel ergens beschikbaar, maar nog niet op het juiste moment, in dezelfde vorm en met een duidelijke eigenaar.
Afdelingen hanteren verschillende definities. Rapportages worden handmatig samengesteld. In vergaderingen ontstaat discussie over de cijfers, terwijl het besluit over de benodigde actie wordt uitgesteld.
Het nieuwe systeem heeft dan vooral de bestaande werkwijze gedigitaliseerd. Het heeft de organisatie nog niet beter bestuurbaar gemaakt.
Voorspelbaarheid is geen ERP-functionaliteit
Een ERP is geen glazen bol. Het wordt pas voorspellend wanneer gegevens onderdeel zijn van een vaste cyclus van kijken, kiezen en handelen.
Daarvoor is niet méér informatie nodig, maar vooral scherpere informatie:
Welke ontwikkelingen willen we tijdig signaleren?
Welke indicatoren laten zien of we nog op koers liggen?
Wie is verantwoordelijk wanneer een indicator afwijkt?
Welke actie volgt bij een overschrijding?
Zonder deze afspraken blijft een dashboard vooral een verzameling cijfers. Met deze afspraken wordt het een instrument voor sturing.
Van toekomstbeeld naar dashboard
De eerste stap is bepalen waar de organisatie naartoe wil. Dat toekomstbeeld moet op één pagina kunnen worden weergegeven en worden vertaald naar een meerjarenplan, een jaarplan en concrete kwartaaldoelen.
Niet alles kan tegelijk. Kies daarom iedere 100 dagen maximaal drie projecten die aantoonbaar bijdragen aan de belangrijkste doelen.
Vervolgens worden de doelen vertaald naar een beperkte set prestatie-indicatoren. Voor iedere indicator worden vijf zaken vastgelegd:
één duidelijke definitie;
één betrouwbare gegevensbron;
één verantwoordelijke eigenaar;
een norm of bandbreedte;
een vooraf afgesproken actie bij een afwijking.
Daarmee ontstaat één dashboard dat niet alleen laat zien wat er is gebeurd, maar ook vroegtijdig zichtbaar maakt waar bijsturing nodig is.
Van maandelijkse rapportage naar wekelijks ritme
Een dashboard krijgt pas waarde wanneer het tot besluiten en acties leidt. Daarom hoort bij de informatievoorziening een vast uitvoeringsritme.
In een wekelijks overleg staan steeds dezelfde onderwerpen centraal:
de voortgang van de drie belangrijkste kwartaalprojecten;
afwijkingen in de prestatie-indicatoren;
problemen, risico’s, kansen en ideeën die om een besluit vragen;
de acties, eigenaren en deadlines voor de komende week.
Alle meldingen komen op één lijst. Met een eenvoudige prioritering wordt bepaald welke meldingen direct aandacht verdienen. Zo verschuift het gesprek van verklaren naar oplossen.
Terugkerende problemen worden niet opnieuw besproken, maar structureel aangepakt. Besluiten verdwijnen niet in notulen, maar krijgen een eigenaar en een deadline.
Waarom 100 dagen?
Een meerjarenplan geeft richting. Een periode van 100 dagen brengt beweging.
100 dagen is kort genoeg om de urgentie van echte keuzes te voelen. Prioriteiten kunnen niet eindeloos worden doorgeschoven. Tegelijkertijd is de periode lang genoeg om nieuwe afspraken te testen, datakwaliteit te verbeteren en ander gedrag in het werkritme te verankeren.
Niet alles hoeft binnen 100 dagen opgelost te zijn. Wel moet zichtbaar zijn dat:
de organisatie vanuit hetzelfde toekomstbeeld werkt;
de belangrijkste prestatie-indicatoren betrouwbaar beschikbaar zijn;
afwijkingen eerder worden gesignaleerd;
besluiten sneller tot acties leiden;
eigenaarschap zichtbaar wordt in de uitvoering.
Zo wordt de lange termijn geloofwaardig door wat er op korte termijn gebeurt.
Een ERP levert namelijk niet de meeste waarde op wanneer iedereen ermee kan werken. Het levert waarde op wanneer de organisatie eerder ziet wat aandacht nodig heeft en daar tijdig naar handelt.
Wil je eens vrijblijvend verkennen hoe jouw ERP meer grip op morgen kan geven?
Plan gerust een gesprek om hier eens vrijblijvend over te sparren.
Opmerkingen